Wybe Jan Bleeker had een heel team van supervisors meegenomen naar de uitreiking in Den Bosch, bij JADS, het universitair instituut waar juryvoorzitter prof. Jos van Hillegersberg directeur van is. Het podium van was niet berekend op zoveel Picnic medewerkers - typerend voor het bedrijf: want waar het ook het komt en wat het ook onderneemt, het is al gauw te klein. Bleeker nam de onderscheiding met een ‘supertrots gevoel’ aan uit handen van de juryvoorzitter. “De opening eerder dit jaar van ons geautomatiseerd fulfilmentcenter door Koning Willem-Alexander was al een mijlpaal voor ons, maar deze onderscheiding is dat zeker ook voor deze groep medewerkers.”
Zeven jaar geleden baanbrekend concept
Jaarlijks reikt de VLM de Nederlandse Logistiek Prijs uit. Op het inmiddels illustere lijstje NLP winnaars – vorig jaar was dat Slimstock, daarvoor Coolblue – prijkt vanaf nu dus ook de naam Picnic. Niet zonder reden is het bedrijf, dat in korte tijd enorme naamsbekendheid opbouwde, daar reuzetrots op. Zeven jaar terug was het concept baanbrekend en door velen becommentarieerd en soms zelfs al op voorhand afgeschreven. Nu zijn de iconische bezorgwagentjes een vast onderdeel in het straatbeeld. Vrijwel wekelijks komt er een aankondiging van weer een nieuw aangesloten stad en regio. Als een olievlek verspreidt Picnic zich over Nederland en inmiddels ook daarbuiten. In tegenstelling tot traditionele supermarktorganisaties koestert Picnic het eigen model vanuit een sterk data-driven concept met eigen software voor zowel de interne als externe afhandeling. En natuurlijk de in het oog lopende elektrische truckjes, waarmee de boodschappen aan de deur op het afgesproken tijdstip worden afgeleverd.
Vier aspecten die de jury hebben overtuigd
De jury van de NLP had redenen te over om de mobiele supermarkt – ook wel gezien als de SRV-wagen 2.0 – nu ook op logistiek gebied alle lof toe te zwaaien. Hieronder vier aspecten op basis waarvan Picnic de NLP in ontvangst mag nemen. Wybe Jan Bleeker en Peter Renting reageren daar vervolgens op.
“End-to-end is ons model uniek”, zegt Bleeker. “De losse onderdelen in de logistieke organisatie zijn dat op zich niet, die kom je ook elders wel tegen. De manier waarop we bestellingen combineren in een distributierit – het bekende rondje van de melkboer zoals dat vroeger was – dat is echt heel bijzonder. Ons uitgangspunt is die distributierit en het afleveren in een tijdslot van twintig minuten bij een klant. Van daaruit zijn we terug gaan redeneren over wat je dan nodig hebt om die rit efficiënt uit te kunnen voeren, betrouwbaar en tegen lage kosten.”
“Vanuit die rit berekenen we het aantal kratten voor de klanten die we beleveren, geoptimaliseerd in het voertuig”, aldus Renting. “Dat zetten we dan vervolgens door in het orderpickproces in het fulfilmentcentrum door zoveel mogelijk picks zo logisch mogelijk te bundelen op één pickkar, voor zover dat kan. In de basis staat dit systeem nog altijd zoals het destijds is bedacht, batchpick to order. Het is wel geëvolueerd met meer kratten tegelijkertijd, betere looproutes, elektrische pickkarren, noem maar op. Nu zijn we ook in staat om op twee momenten bestellingen te ontvangen, niet alleen ’s avonds, maar ook in de ochtend.” Beginnen vanuit een compleet nieuw concept, dan zelf de technologie ontwikkelen (op ICT-gebied vooral) en vervolgens de processen daar op inrichten; dat is wat volgens Renting het model van Picnic echt uniek maakt. Bovendien zorgt de data-driven grondhouding ook voor grondige analyses om snel en wendbaar nieuwe distributiegebieden toe te voegen.
“We zijn echt een doe-het-zelfbedrijf in dit opzicht, maar dan wel op een manier die voorkomt dat we doorlopend grote aanpassingen moeten doen. Credo is: kleine stapjes zetten om simpel en snel te kunnen zien wat er goed gaat en wat niet. Bijvoorbeeld de picklogica die we hanteren, in welk kratje op de pickkar de meeste producten komen. Daar kun je mee spelen om te ontdekken wat het meest effectief is. Kleine aanpassingen inderdaad, maar als het gaat om veel picks, dan is het effect groot”, zo zag Bleeker het proces zich gaandeweg ontwikkelen.
Aan dat continu blijven verbeteren komt vooralsnog geen einde. Renting: “Het kan altijd beter. Ik denk dat we nog steeds niet honderd procent zeker weten of de volgorde van producten die we nu in een kratje doen wel de juiste is. Klanten gaan voor op efficiëncy, maar we werken ook continu aan procesvernieuwing. Over een jaar hebben weopnieuw verbeteringen aangebracht. Ieder kwartaal werken we daar volgens een gericht plan van aanpak aan.”
De softwareontwikkeling loopt parallel aan de vernieuwing van de processen. Bleeker: “Elke dag komt er nieuwe functionaliteit bij op basis van de lijst van wensen die er liggen en die we in korte sprints doorvoeren.” Renting ontdekt dat het bedrijf groeit in professionaliteit. “We worden ‘ouder’ zeg maar, dus lopen de processen stabieler dan voorheen. Zo hebben we nu heel veel data beschikbaar, maar anders dan in het verleden brengen we die data niet meer altijd onder de aandacht van bijvoorbeeld een orderpicker. Soms is dat ook verwarrend. Ik zie dat als een luxeprobleem; we hebben te veel informatie, het is de taak aan ons om het simpeler en toegankelijker te maken.” Dashboards met picksnelheden in het fulfilmentcentrum zijn om die reden verdwenen. Dat vergrootte de competitie onderling en daar wordt de prestatie niet veel beter van. Bleeker: “Beter is het om te werken met een tijdsaanduiding, individueel aangepast op de betreffende orderpicker. Dat geeft veel meer ondersteuning. Niet iedereen hoeft per se dezelfde picksnelheid te leveren. Het gaat ons meer om de voorspelbaarheid van de actie. Daar kun je op plannen.”
“Doordat we veel beter kunnen voorspellen en een groter volume verwerken in ons fulfilmentcentrum ten opzichte van de gemiddelde supermarkt, is de versheid van onze producten hoger en gegarandeerd”, zegt Bleeker. Want het moet in één keer goed zijn, anders accepteert de consument de geleverde boodschappen niet. “In een winkel kiest de klant voor andere bloemkool, een pak melk met een langere houdbaarheid, of misschien wel voor heel iets anders. Dat kan bij ons niet. Met onze korte keten en hoge omloopsnelheid leveren we daarom alleen artikelen met een hoge kwaliteit en een gegarandeerde versheid.”
Duurzaam bezorgen heeft meer kanten. Daar hoort ook het afleveren in plastic tasjes bij, wat niet meteen appelleert aan een groen imago. Volgens Bleeker ten onrechte. “Want wij voorkomen dat de tasjes bij het afval of in het milieu belanden, we nemen de tasjes weer mee terug om daar nieuwe zakken van te maken. Sinds een half jaar hebben we nu een echte closed-loop op dit punt, op een succesvolle manier.” Verder overlegt Picnic veelvuldig met leveranciers om de verpakkingen aan te passen, die doorgaans zijn ontworpen om op te vallen op het winkelschap, maar niet per se om zo weinig mogelijk lucht te transporteren. “Eigenlijk hebben we ook liever geen omdozen meer, gezien de grote hoeveelheid karton die we daarmee binnen krijgen”, vindt Renting. “Het liefst zouden we aanlevering zien in onze eigen rode kratten. Maar ik begrijp wel, dat leveranciers ook te maken hebben met grote supermarktorganisaties. Ik ga ervan uit, dat we ook hier nog stappen kunnen zetten.”
Natuurlijk kijkt de buitenwereld mee – zeker in het begin met argusogen – met wat Picnic als idee lanceerde. Het duurde even, maar toen begonnen de grote supermarktbedrijven vergelijkbare concepten te ontwikkelen. Albert Heijn bijvoorbeeld met AH Compact, die daar onlangs de stekker weer uittrok. “Blijkbaar is het niet zo eenvoudig als je dit niet vanaf een blanco vel maar vanuit een bestaande organisatie van de grond moet zien te trekken. Ik zie dat als een compliment”, zegt Renting. “Wij konden helemaal van scratch af aan bedenken hoe we dit wilden gaan doen met eigen software, eigen middelen en nieuwe gebouwen. Zo kun je dit echt duurzaam opzetten voor langere tijd, niet als bedrijfsonderdeel in een bestaande omgeving.”
Maar is het ook kosteneffectief? Bleeker: “Iedereen vraagt natuurlijk aan ons: maken jullie winst? Wat ik daarover kan zeggen is dit: dankzij de volumes die we inmiddels doen lukt het ons om de bijdrage van het totale distributieproces kostentechnisch positief te laten verlopen. Kijk je naar de warehouseoperaties, dan is er een verschil tussen de fulfilmentcenters die al langer draaien en de centers waar we mee aan het opstarten zijn. De laatste groep moet eerst nog schaal opbouwen om een positieve bijdrage te leveren. De anderen zijn dat al wel”, legt Bleeker uit.
Elektrisch transport is vanuit het businessmodel zoals Picnic dat hanteert een investering die zich terugverdient – ook in dat opzicht ziet de jury Picnic als voorbeeldbedrijf. “Maar wat we vooral willen, is distributie doen zonder overlast te bezorgen, zonder straten te blokkeren, zonder dat chauffeurs ook nog eens op straat allerlei orderpicktaken moeten doen.”
De NLP-jury prijst met name het bezorgconcept met een hoge vullingsgraad en een hoge productiviteit, mogelijk gemaakt door het gericht rijden van een ‘melkboerrondje’.
